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Der gemba.walk bringt Führungskräfte dorthin, wo Arbeit tatsächlich passiert. Dort werden Abweichungen, unnötige Wege oder Hindernisse sichtbar. Aber auch Abläufe, die besonders gut funktionieren, hilfreiche Routinen und Lösungen, die MitarbeiterInnen im Alltag entwickelt haben.
Genau dieser zweite Blick ist wichtig. Wer am Gemba nur nach Problemen sucht, erfährt viel darüber, was nicht funktioniert. Er erfährt aber wenig darüber, warum andere Dinge erstaunlich gut funktionieren. Ein gemba.walk kann deshalb beides sichtbar machen: was verbessert werden sollte und was bereits so gut funktioniert, dass es sich lohnt, genauer hinzuschauen.
Dafür braucht es Beobachtung, gute Fragen und eine Haltung, die MitarbeiterInnen als ExpertInnen ihrer Arbeit ernst nimmt. In diesem Beitrag erfahren Sie, wie Sie einen gemba.walk vorbereiten, durchführen und nachbereiten – und wie Sie dabei nicht nur Verbesserungspotenziale, sondern auch Stärken und funktionierende Lösungen für die weitere Entwicklung nutzen.
1. gemba.walk: Ein Blick hinter die Kulissen Ihrer Produktion
Der Begriff „gemba“ bedeutet „Ort des Geschehens“ – also der Ort, an dem die eigentliche Wertschöpfung stattfindet. Ein gemba.walk ist der direkte Weg für Führungskräfte, um ein tiefes Verständnis für die Arbeitsprozesse in der Produktion zu gewinnen. Sie gehen dorthin, wo Wertschöpfung passiert, beobachten, stellen Fragen und hören aufmerksam zu. Der Grund? Die besten Ideen für Verbesserungen entstehen oft direkt bei den MitarbeiterInnen, die täglich in den Prozessen arbeiten.
Beispiel: Sie möchten den Materialfluss in der Produktionshalle genauer verstehen. Während Sie beobachten, wie Material von einem Arbeitsbereich zum nächsten transportiert wird, fällt Ihnen auf, dass MitarbeiterInnen regelmäßig nach Werkzeugen suchen. Anstatt sofort eine Lösung vorzuschlagen, fragen Sie: „Wie oft passiert es, dass du nach einem Werkzeug suchen musst?“ Dadurch geben Sie den MitarbeiterInnen die Gelegenheit, selbst auf die Problemstelle hinzuweisen und Verbesserungsideen einzubringen.
Ein gemba.walk ist kein Kontrollgang. Es geht nicht darum, Fehler aufzudecken oder zu beurteilen. Vielmehr geht es darum, zu lernen – direkt von den Menschen, die die Prozesse täglich erleben und verstehen.
2. Die 3 goldenen Prinzipien eines erfolgreichen gemba.walks
Drei Prinzipien helfen dabei, einen gemba.walk so zu gestalten, dass Beobachtung, Austausch und Lernen im Mittelpunkt bleiben.
2.1. Präsent sein, ohne zu unterbrechen
Ihr Ziel beim gemba.walk ist es, zu verstehen und zu lernen. Indem Sie beobachten und zuhören, signalisieren Sie Offenheit und Respekt. So erleben MitarbeiterInnen den gemba.walk als echtes Interesse an ihrer Arbeit und nicht als reine Beobachtung von außen.
Beispiel: Sie besuchen einen Arbeitsplatz in der Fertigung, wo gerade eine Maschine gewartet wird. Statt sofort einzugreifen, fragen Sie den Techniker: „Was genau passiert gerade bei dieser Wartung, und wie trägt das zur Effizienz der Maschine bei?“ Damit zeigen Sie echtes Interesse an den Arbeitsabläufen und den Fähigkeiten der MitarbeiterInnen. Gleichzeitig schaffen Sie Raum für einen konstruktiven Austausch.
2.2. Mit den richtigen Fragen tiefere Einblicke gewinnen
Offene Fragen helfen dabei, tiefere Einblicke zu bekommen. Fragen wie „Was lief heute besonders gut?“ oder „Welche Hindernisse begegnen dir?“ schaffen Vertrauen. Sie zeigen, dass Sie auf die positiven Aspekte genauso Wert legen wie auf die Herausforderungen.
Beispiel-Fragen:
- „Was läuft hier besonders gut, und was sollten wir unbedingt beibehalten?“
- „Gibt es Arbeitsabläufe, die dir besonders leicht von der Hand gehen? Was trägt dazu bei?“
- „Welche Tools oder Hilfsmittel helfen dir bei deiner Arbeit besonders?“
- „Wie könnte dieser Prozess aus deiner Sicht einfacher oder effizienter gestaltet werden?“
- „Wo siehst du kleine Veränderungen, die uns sofort weiterhelfen könnten?“
- „Gibt es Hindernisse, die dich bei deiner Arbeit immer wieder ausbremsen?“
2.3. Stärken erkennen und verstehen, was funktioniert
Der gemba.walk bietet eine wertvolle Gelegenheit, nicht nur Verbesserungspotenziale zu erkennen. Achten Sie bewusst auch auf die Stärken und Fortschritte Ihrer MitarbeiterInnen und auf Abläufe, die besonders gut funktionieren. Interessant ist dabei nicht nur, dass etwas gelingt, sondern auch warum: Welche Erfahrung, Abstimmung oder Lösung trägt dazu bei?
Beispiel: Während des gemba.walks fällt Ihnen auf, dass ein Team kürzlich eine kleine Prozessänderung vorgenommen hat, die den Materialfluss verbessert. Fragen Sie: „Wie kam es zu dieser Verbesserung, und welchen Effekt hat sie auf den Ablauf gehabt?“
So wird der Erfolg nicht nur anerkannt. Sie erfahren gleichzeitig, was dazu beigetragen hat und was sich möglicherweise auch an anderer Stelle nutzen lässt.
3. Optimal vorbereitet für einen erfolgreichen gemba.walk
Eine gute Vorbereitung schafft die Voraussetzungen dafür, dass beim gemba.walk tatsächlich beobachtet und gelernt werden kann. Dazu gehören ein geklärtes Ziel, eine transparente Kommunikation sowie ein passender Zeitpunkt und geeignete Hilfsmittel.
3.1. Offen in den gemba.walk gehen
Ein gemba.walk funktioniert am besten, wenn Führungskräfte nicht mit einer fertigen Bewertung oder Lösung in den Bereich gehen. Die MitarbeiterInnen kennen ihre Arbeit im Detail. Die Aufgabe im gemba.walk ist zunächst, zu beobachten, nachzufragen und die Gründe hinter einem Ablauf zu verstehen.
Diese Haltung kann Vertrauen fördern. MitarbeiterInnen erleben, ob wirklich Interesse an ihrer Sicht besteht oder ob der Rundgang vor allem dazu dient, bereits vorhandene Annahmen zu bestätigen.
Vor dem gemba.walk helfen deshalb drei kurze Fragen:
1. Was möchte ich heute wirklich verstehen?
2. Welche Annahmen über den Bereich bringe ich bereits mit?
3. Bin ich bereit, meine erste Einschätzung zu verändern, wenn die Beobachtungen vor Ort etwas anderes zeigen?
Während des gemba.walk gilt dann: erst beobachten und verstehen, anschließend bewerten und entscheiden. Was auf den ersten Blick unnötig, umständlich oder ungewöhnlich wirkt, kann aus Sicht der tatsächlichen Arbeit einen nachvollziehbaren Grund haben.
3.2. Klarheit schaffen: Den gemba.walk verständlich kommunizieren
MitarbeiterInnen sollten klar verstehen, warum der gemba.walk durchgeführt wird, was das Ziel ist und wie der Ablauf gestaltet wird. Dies hilft, Missverständnisse und Unsicherheiten von vornherein zu vermeiden. Beachten Sie bei der Kommunikation:
- 1. Frühzeitig informieren: Informieren Sie die MitarbeiterInnen rechtzeitig darüber, wann und mit welchem Ziel ein gemba.walk stattfindet.
- 2. Ziele klar kommunizieren: Erklären Sie deutlich, dass der gemba.walk dazu dient, Arbeitsabläufe besser zu verstehen, funktionierende Lösungen sichtbar zu machen und Verbesserungspotenziale zu entdecken. Machen Sie gleichzeitig deutlich, dass Beobachtungen von außen nur eine Perspektive sind und die Erfahrung der MitarbeiterInnen notwendig ist, um Abläufe richtig einzuordnen.
- 3. Transparenz und Mitbestimmung: Machen Sie transparent, wie Beobachtungen besprochen und weiterverfolgt werden und wie die MitarbeiterInnen dabei einbezogen bleiben.
Beispiel für eine klare Kommunikation: „Am kommenden Mittwoch werden wir einen gemba.walk in der Produktionshalle durchführen. Dabei möchten wir uns einen Überblick über die Abläufe verschaffen und gemeinsam mit euch überlegen, wo wir Verbesserungen vornehmen können.
Es ist mir sehr wichtig, von euch zu lernen und zu verstehen, warum bestimmte Prozesse so ablaufen. Alles, was uns auffällt, besprechen wir im Anschluss an den gemba.walk und wir werden gemeinsam an Lösungen arbeiten, um euren Arbeitsalltag zu erleichtern.“
3.3. Glaubwürdigkeit entsteht durch das, was danach passiert
Auch eine gute Erklärung vor dem gemba.walk reicht nicht aus, wenn MitarbeiterInnen später erleben, dass Beobachtungen anders verwendet werden als angekündigt. Entscheidend ist deshalb, dass Worte und Handlungen zusammenpassen.
Wenn Themen während des gemba.walk auftauchen, sollte klar sein, wie damit weitergearbeitet wird. Welche Beobachtung wird aufgegriffen? Wer kümmert sich darum? Und was passiert mit Vorschlägen, die nicht umgesetzt werden können?
Gerade wenn MitarbeiterInnen erleben, dass ihre Hinweise ernst genommen werden und dazu beitragen können, gemeinsam die Arbeitsbedingungen zu verbessern , wächst die Glaubwürdigkeit des gemba.walk. Ebenso wichtig ist eine Rückmeldung, wenn ein Vorschlag nicht umgesetzt werden kann.
3.4. Ziele klären: Der Zweck eines gemba.walks
Mögliche Ziele eines gemba.walks:
- 1. Effizienzsteigerung: Durch Beobachtung und Gespräche erkennen Sie, wo Prozesse reibungslos verlaufen und wo es Engpässe oder ineffiziente Abläufe gibt.
- 2. Fehlervermeidung: Der gemba.walk bietet die Gelegenheit, häufige Fehlerquellen zu erkennen und langfristig zu reduzieren. Dies spart nicht nur Zeit, sondern auch Kosten.
- 3. Verbesserung der Arbeitsplatzbedingungen: Ergonomie, Sicherheit und Wohlbefinden der MitarbeiterInnen stehen oft im Fokus. Der Walk gibt wertvolle Einblicke, wie der Arbeitsplatz verbessert werden kann.
- 4. Von funktionierenden Abläufen lernen: Ein gemba.walk kann auch zeigen, wo Prozesse besonders gut funktionieren und welche Erfahrungen, Lösungen oder Rahmenbedingungen dazu beitragen. Dieses Wissen lässt sich nutzen, um erfolgreiche Vorgehensweisen zu sichern oder auf andere Bereiche zu übertragen.
3.5. Gut vorbereitet: Die richtigen Tools und Checklisten für den gemba.walk
Hilfsmittel können beim gemba.walk Orientierung geben und dabei unterstützen, relevante Beobachtungen festzuhalten und später klar zu kommunizieren. Wichtig ist, dass sie den Blick unterstützen, ohne ihn auf eine vorgegebene Checkliste zu verengen.
Beispielhafte Materialien:
- Checklisten: Erstellen Sie eine Checkliste mit den wichtigsten Punkten, die Sie während des gemba.walks beobachten möchten, z.B. Sicherheit, Ergonomie, Materialfluss, Maschinenlaufzeiten oder Kommunikationsprozesse.
- Prozessbeschreibungen: Schriftliche Prozessbeschreibungen helfen Ihnen, Abweichungen oder Optimierungspotenziale schneller zu erkennen.
- Notizblock oder Tablet: Notieren Sie Ihre Beobachtungen direkt während des Walks. Ein Tablet mit einer vorgefertigten Beobachtungsmaske kann besonders hilfreich sein, um alles digital festzuhalten.
- Fotos oder Videos (wenn erlaubt): Machen Sie visuelle Aufnahmen von Problemstellen und besonders gelungenen Arbeitsbereichen, die Sie später zur Verdeutlichung im Team zeigen können.
3.6. Zeitgerüst und Zeitpunkt des gemba.walks
Wählen Sie einen Zeitpunkt, an dem der Betrieb läuft, und planen Sie ausreichend Zeit für Gespräche ein
Zeitpunkt und Dauer passend zum Ziel wählen:
1. Dauer: Die Dauer eines gemba.walk richtet sich nach dem Bereich und dem Ziel des Rundgangs. Planen Sie ausreichend Zeit ein, um Abläufe tatsächlich beobachten zu können.
2. Zeitpunkt: Wählen Sie den Zeitpunkt danach, was Sie verstehen möchten. Unterschiedliche Phasen im Produktionsablauf machen unterschiedliche Aspekte sichtbar.
- Schichtwechsel: Gut geeignet, um zu sehen, wie die Übergabe funktioniert und wie die Kommunikation zwischen den Schichten läuft.
- Mitte einer Schicht: Optimal, um den vollen Betrieb zu beobachten und mit den MitarbeiterInnen zu sprechen, ohne sie bei der Arbeit zu stören.
- Nach Pausen: Sehen Sie sich an, wie die Arbeit nach Pausen wieder aufgenommen wird und ob es dabei Schwierigkeiten gibt.
Ein möglicher Ablauf kann beispielsweise so aussehen:
- 10 Minuten: Einführung und Erklärung des gemba.walks an das Team.
- 30 Minuten: Beobachtung der Prozesse und Gespräche mit den MitarbeiterInnen.
- 20 Minuten: Zusammenfassung der Beobachtungen und erste Rückmeldungen an das Team.
4. Vom Beobachten zum Handeln: So setzen Sie die Erkenntnisse um
Ein gemba.walk macht Beobachtungen sichtbar. Welche davon tatsächlich zu einer Veränderung führen sollten, zeigt sich jedoch erst in der gemeinsamen Einordnung danach. Nach dem gemba.walk lohnt es sich, die wichtigsten Beobachtungen und Erkenntnisse festzuhalten, solange die Eindrücke noch frisch sind.
Dabei sollten nicht nur Verbesserungspotenziale erfasst werden, sondern auch Abläufe, Lösungen und Rahmenbedingungen, die besonders gut funktionieren. Eine einfache Möglichkeit ist die Sortierung in zwei Bereiche: „Optimierungspotenzial“ und „Was funktioniert gut?"
Aus einer Beobachtung sollte jedoch nicht automatisch eine Maßnahme entstehen. Zunächst geht es darum, gemeinsam einzuordnen, was tatsächlich dahintersteckt und welche Themen weiterverfolgt werden sollten. Wertschätzende Kommunikation hilft dabei, Beobachtungen anzusprechen, ohne die Arbeit oder Entscheidungen der MitarbeiterInnen vorschnell zu bewerten.
4.1. Abweichungen verstehen, bevor Maßnahmen entstehen
Beim gemba.walk werden immer wieder Abläufe sichtbar, die vom erwarteten Vorgehen abweichen. Das kann auf ein Problem hinweisen, aber auch andere Gründe haben. Vielleicht haben sich die Bedingungen verändert, der bestehende Standard ist im Alltag schwer umsetzbar oder MitarbeiterInnen haben einen Weg gefunden, der in dieser Situation besser funktioniert.
Deshalb lohnt es sich, eine Abweichung zunächst als Beobachtung zu behandeln. Entscheidend ist, gemeinsam zu verstehen, was dahintersteckt und welche Wirkung der aktuelle Ablauf hat.
Hilfreich sind dabei drei Schritte:
- 1. Beobachtung beschreiben: Sprechen Sie möglichst konkret an, was Sie gesehen haben, ohne bereits eine Ursache oder Bewertung vorwegzunehmen. Beispiel: „Mir ist aufgefallen, dass dieser Arbeitsschritt anders durchgeführt wird als in der Prozessbeschreibung.“
- 2. Hintergrund verstehen: Fragen Sie nach, warum der Ablauf so gestaltet wird. Beispiel: „Gibt es einen Grund oder einen Vorteil für dieses Vorgehen?“ Dadurch kann sichtbar werden, ob hinter der Abweichung Erfahrung, eine veränderte Situation oder tatsächlich ein Hindernis steckt.
- 3. Gemeinsam den nächsten Schritt klären: Erst wenn der Hintergrund verstanden ist, lässt sich entscheiden, was sinnvoll ist: den bisherigen Ablauf wiederherzustellen, den Prozess zu verbessern oder möglicherweise sogar den bestehenden Standard anzupassen.
Wichtig ist dabei die Gleichwertigkeit im Gespräch. Die MitarbeiterInnen kennen die konkrete Arbeitssituation und ihre täglichen Auswirkungen. Führungskräfte bringen weitere Informationen und Perspektiven ein. Beides wird gebraucht, um aus einer Beobachtung eine sinnvolle Verbesserung abzuleiten.
4.2. Entscheiden, was weiterverfolgt wird
Während eines gemba.walks können viele Beobachtungen und Ideen entstehen. Nicht jede davon braucht eine Maßnahme und nicht jede Maßnahme ist gleich wichtig. Deshalb lohnt es sich, gemeinsam zu entscheiden, welche Themen tatsächlich weiterverfolgt werden.
Drei Kriterien helfen bei der Priorisierung:
- 1. Wirkung auf die Unternehmensziele: Welche Beobachtung betrifft ein Thema, das für den Bereich oder das Unternehmen aktuell besonders relevant ist – beispielsweise Qualität, Lieferfähigkeit, Durchsatz, Kosten, Sicherheit oder Zusammenarbeit?
- 2. Komplexität und Aufwand: Welche Veränderung lässt sich mit überschaubarem Aufwand umsetzen und verspricht gleichzeitig eine spürbare Wirkung? Und wo braucht es zunächst weitere Informationen, Abstimmungen oder Ressourcen?
- 3. Dringlichkeit: Welche Themen sollten zeitnah aufgegriffen werden, weil sie den laufenden Betrieb, die Sicherheit, Qualität oder andere wichtige Abläufe beeinträchtigen?
Bei ausgewählten Maßnahmen hilft zusätzlich eine einfache Frage:
Was soll sich dadurch konkret verbessern – und woran würden wir erkennen, dass die Veränderung tatsächlich hilfreich war?
Das kann eine bestehende Kennzahl sein. Oft zeigt sich Wirkung aber zunächst näher am Arbeitsalltag: kürzere Wege, weniger Rückfragen, weniger Unterbrechungen, eine verlässlichere Übergabe oder eine klarere Entscheidung.
4.3. Stärken für die Umsetzung nutzen
Bei der Umsetzung lohnt es sich, nicht nur danach zu fragen, wer für ein Thema formal zuständig ist. Ein gemba.walk kann auch sichtbar machen, welche MitarbeiterInnen bestimmte Kompetenzen besonders gut und gerne einsetzen. Eine Stärke zeigt sich dort, wo Können und Interesse zusammenkommen.
Technisches Verständnis, analytisches Denken, Gestaltungskraft oder kommunikative Fähigkeiten können für unterschiedliche Verbesserungen wertvoll sein. Entscheidend ist dabei nicht, MitarbeiterInnen festen Typen zuzuordnen. Interessanter ist die Frage:
Wer bringt für diese Aufgabe eine passende Stärke mit und möchte sie auch einbringen?
So können bei einem gemba.walk nicht nur Verbesserungspotenziale sichtbar werden, sondern auch Fähigkeiten im Team, die für deren Umsetzung bisher vielleicht wenig genutzt wurden.
MitarbeiterInnen können zudem selbst entscheiden, bei welchen Themen sie Verantwortung übernehmen oder an der Umsetzung mitwirken möchten. Eine einfache Frage nach dem gemba.walk kann sein:
„Welche der ausgewählten Maßnahmen möchtet ihr selbst übernehmen oder mitgestalten?“
Damit wird Verantwortung nicht einfach weitergegeben. Die MitarbeiterInnen können dort ansetzen, wo sie Erfahrung, Interesse und eigene Ideen einbringen möchten.
5. Kreative Ansätze für Ihren gemba.walk: Neue Wege gehen
Ein gemba.walk kann auf unterschiedliche Weise gestaltet werden. Je nach Fragestellung kann es hilfreich sein, Rollen, Perspektiven oder die Form der Beobachtung bewusst zu verändern. Die folgenden Varianten zeigen, welche zusätzlichen Einblicke dadurch entstehen können.
5.1. "Reverse gemba.walk" - Lassen Sie die MitarbeiterInnen den Walk leiten
Beim klassischen gemba.walk entscheidet meist die Führungskraft, welche Bereiche betrachtet und welche Fragen gestellt werden. Beim Reverse gemba.walk wechseln die Rollen: MitarbeiterInnen führen durch ihren Arbeitsbereich und zeigen, welche Abläufe, Hindernisse oder gelungenen Lösungen aus ihrer Sicht besonders relevant sind.
Dadurch kann etwas sichtbar werden, das bei einem vorgegebenen Rundgang leicht übersehen wird. Nicht nur die Antworten verändern sich, auch die Frage, worauf überhaupt geschaut wird. Der Rollenwechsel fördert Eigenverantwortung, weil MitarbeiterInnen selbst auswählen, welche Themen sie einbringen und erläutern möchten.
Beispiel: Sie laden MitarbeiterInnen ein, Sie durch ihren Arbeitsbereich zu führen. Sie entscheiden, welche Stellen sie zeigen und erklären, was dort besonders gut funktioniert, was die Arbeit erschwert oder wo sie selbst Verbesserungspotenzial sehen. Als Führungskraft beobachten Sie, fragen nach und versuchen zunächst zu verstehen, warum genau diese Situationen aus Sicht der MitarbeiterInnen wichtig sind.
5.2. "Cross-gemba.walk" - abteilungsübergreifend besser werden
Ein Cross-gemba.walk bringt MitarbeiterInnen aus unterschiedlichen Bereichen oder Standorten zusammen. Sie betrachten denselben Prozess aus verschiedenen fachlichen Perspektiven und können dadurch Zusammenhänge erkennen, die innerhalb eines einzelnen Bereichs leicht übersehen werden.
Besonders interessant sind dabei die Schnittstellen: Wo werden Informationen weitergegeben? Wo wechseln Material, Verantwortung oder Entscheidungen von einem Bereich zum nächsten? Ein Ablauf kann innerhalb einer Abteilung gut funktionieren und an der Übergabe trotzdem Reibung erzeugen.
Beispiel: Führen Sie einen gemba.walk gemeinsam mit MitarbeiterInnen aus Produktion, Logistik und IT durch. Während die Produktion den tatsächlichen Ablauf beschreibt, bringt die Logistik ihre Sicht auf Materialbereitstellung und Übergaben ein, die IT auf Informationsflüsse oder digitale Unterstützung. So wird sichtbar, wo ein Prozess im eigenen Bereich gut funktioniert, an der Schnittstelle aber trotzdem Schwierigkeiten entstehen.
5.3. Erfolg sichtbar machen: Der gemba.walk der positiven Ergebnisse
Bei dieser Variante stehen Verbesserungen im Mittelpunkt, die bereits umgesetzt wurden und sich im Arbeitsalltag bewährt haben. MitarbeiterInnen zeigen, was sie verändert haben, welche Wirkung sie beobachten und welche Erfahrungen sie bei der Umsetzung gesammelt haben.
Der Erfolgs-gemba.walk macht damit Lösungen sichtbar, die sonst häufig im eigenen Bereich bleiben. Andere Teams können nachvollziehen, was verändert wurde und prüfen, welche Teile davon auch für ihre eigene Arbeit interessant sein könnten.
Dass MitarbeiterInnen ihre eigenen Verbesserungen vorstellen und deren Wirkung erläutern, fördert das Selbstbewusstsein und macht gleichzeitig sichtbar, welche Leistung und welches Erfahrungswissen hinter einem guten Ergebnis stehen.
Beispiel: Ein Team hat die Werkzeugbereitstellung verändert und dadurch Suchwege reduziert. Beim gemba.walk zeigt es die neue Lösung direkt am Arbeitsplatz und erklärt, was sich dadurch im Ablauf verändert hat, welche Anpassungen notwendig waren und worauf andere Teams achten sollten, wenn sie einen ähnlichen Ansatz übernehmen möchten.
Hilfreiche Fragen können sein:
- „Was hat sich durch die Veränderung konkret verbessert?“
- „Was war bei der Umsetzung besonders wichtig?“
- „Was müsste ein anderes Team wissen, bevor es diese Lösung übernimmt?“
So wird aus einem gelungenen Beispiel Wissen, das auch über den eigenen Arbeitsbereich hinaus genutzt werden kann.
5.4. Innovative Ideen schnell ausprobieren: Die gemba.innovationsrunde
Die gemba.innovationsrunde schließt direkt an einen gemba.walk an. Sie eignet sich für Ideen, die klein genug sind, um ohne großes Projekt zunächst im Arbeitsalltag getestet zu werden. Statt lange über eine mögliche Lösung zu diskutieren, wird vereinbart, was konkret ausprobiert wird und woran sich erkennen lässt, ob die Veränderung hilfreich ist.
Nicht jede Beobachtung aus einem gemba.walk eignet sich dafür. Themen mit Auswirkungen auf Sicherheit, Qualität, andere Bereiche oder größere Investitionen brauchen zunächst eine genauere Klärung. Für überschaubare Veränderungen kann ein schneller Praxistest dagegen helfen, früh Erfahrungen zu sammeln.
Beispiel: Während des gemba.walks berichtet ein Team, dass bei einem wiederkehrenden Prozess regelmäßig ähnliche Informationen aus Schichtnotizen, Störungsmeldungen oder Rückfragen zusammengetragen werden müssen. Eine Mitarbeiterin bringt die Idee ein, KI zu nutzen, um diese Informationen vorzusortieren und wiederkehrende Muster sichtbar zu machen.
Statt daraus sofort ein größeres Digitalisierungsprojekt zu machen, wird zunächst ein kleiner Test vereinbart: Für einen klar abgegrenzten Anwendungsfall wird geprüft, welche Informationen die KI sinnvoll aufbereiten kann, wo weiterhin menschliche Einordnung notwendig ist und ob dadurch tatsächlich Zeit gespart oder die Qualität der Entscheidung verbessert wird.
Anschließend wird gemeinsam ausgewertet: Was hat funktioniert? Wo lagen Grenzen? Welche Daten oder Regeln müssten klarer sein? Und lohnt sich ein nächster Schritt?
So wird aus einer Beobachtung ein überschaubarer Lernschritt im Arbeitsalltag. Neue Technologien werden nicht um ihrer selbst willen eingesetzt, sondern dort erprobt, wo sie Arbeit erleichtern, Wissen besser nutzbar machen oder Entscheidungen unterstützen können.
6. Der gemba.walk als ständiger Lern- und Verbesserungsprozess
Ein gemba.walk entwickelt seine Wirkung nicht durch die einmalige Durchführung. Mit jedem Rundgang entstehen Erfahrungen darüber, welche Fragen hilfreich sind, welche Themen sichtbar werden und was aus den Beobachtungen tatsächlich weiterverfolgt wird. Deshalb lohnt es sich, nicht nur die Prozesse am Shopfloor weiterzuentwickeln, sondern auch den gemba.walk selbst regelmäßig zu überprüfen.
6.1. Feedback zum gemba.walk nutzen
Feedback von Führungskräften und MitarbeiterInnen kann zeigen, welche Teile eines gemba.walks hilfreich waren und wo sich die Gestaltung noch anpassen lässt. Dabei geht es nicht nur darum, wie der Rundgang erlebt wurde.
Interessant ist vor allem:
- Hat er geholfen, etwas besser zu verstehen?
- Wurden relevante Themen sichtbar?
- Gab es ausreichend Raum für die Sicht der MitarbeiterInnen?
Beispiel: Nach einem gemba.walk kann eine kurze Feedbackrunde helfen.
Fragen Sie:
- „Was war der wertvollste Aspekt des heutigen Walks für euch?“
- „Gab es etwas, das euch geholfen hat, einen Ablauf genauer zu betrachten?“
- „Gibt es etwas, das wir beim nächsten Walk anders machen sollten, damit er noch hilfreicher wird?“
So wird nicht nur aus den Beobachtungen am Shopfloor gelernt, sondern auch aus der Art, wie der gemba.walk selbst durchgeführt wird.
6.2. Den gemba.walk aus Erfahrungen weiterentwickeln
Nicht jeder gemba.walk braucht denselben Ablauf. Aus den Erfahrungen bisheriger Rundgänge lässt sich ableiten, welche Form beim nächsten Mal mehr Erkenntnis verspricht. Entscheidend ist nicht, an einem festen Ablauf festzuhalten, sondern die Gestaltung des Walks an das anzupassen, was bisher sichtbar – oder eben nicht sichtbar – geworden ist.
Dafür können Sie an unterschiedlichen Stellen ansetzen:
- 1. Den Fokus verändern: Wenn ein gemba.walk zu viele Themen gleichzeitig berührt hat, kann der nächste Rundgang bewusst auf einen einzelnen Aspekt konzentriert werden – zum Beispiel Materialfluss, Sicherheit, eine bestimmte Schnittstelle oder einen wiederkehrenden Prozessschritt.
- 2. Die Beobachtungsform verändern: Manchmal entsteht mehr Erkenntnis, wenn Sie nicht durch den Bereich gehen. Beim gemba.punkt bleiben Sie beispielsweise an einer Stelle stehen und beobachten bewusst, was innerhalb eines kleinen Radius passiert. Dadurch können Wechselwirkungen sichtbar werden, die beim Vorbeigehen leicht untergehen.
- 3. Die Perspektive verändern: Auch ein anderer Standort oder Blickwinkel kann neue Zusammenhänge zeigen. Je nach Fragestellung kann es sinnvoll sein, einen Prozess aus einer anderen Position zu beobachten oder gezielt eine Phase auszuwählen, die bisher wenig Beachtung gefunden hat.
So fließen die Erfahrungen aus einem gemba.walk direkt in die Gestaltung des nächsten ein.
6.3. Wenn Maßnahmen stecken bleiben: Aus der Umsetzung lernen
Nicht jede Maßnahme aus einem gemba.walk lässt sich wie geplant umsetzen. Manchmal fehlt eine Entscheidung, manchmal eine Ressource oder eine andere Abteilung muss eingebunden werden. Interessant wird es, wenn sich solche Hindernisse wiederholen.
Dann zeigt die Nachverfolgung mehr als den aktuellen Stand einer Maßnahme. Sie macht sichtbar, wo die Organisation selbst Umsetzung erschwert.
Fragen Sie deshalb nicht nur:
- „Ist die Maßnahme erledigt?“
sondern auch:
- „Woran ist sie bisher hängen geblieben?“
- „Welche Entscheidung fehlt?“
- „Welche Schnittstelle muss eingebunden werden?“
- „Fehlt Wissen, Zeit oder Handlungsspielraum?“
- „Taucht dasselbe Hindernis auch bei anderen Verbesserungen auf?“
Beispiel: Mehrere Teams schlagen bei unterschiedlichen gemba.walks kleine Anpassungen an ihren Arbeitsplätzen vor. Die Ideen sind fachlich klar und mit überschaubarem Aufwand umsetzbar. Trotzdem bleiben sie wiederholt liegen, weil unklar ist, wer kleinere Änderungen an Vorrichtungen oder Arbeitsplätzen freigeben darf.
Dann liegt das eigentliche Verbesserungspotenzial nicht mehr nur in den einzelnen Maßnahmen. Der wiederkehrende Engpass ist der Entscheidungsweg selbst.
6.4. Wenn der gemba.walk nicht mehr von Einzelnen abhängt
Ein gemba.walk ist noch nicht nachhaltig verankert, nur weil er regelmäßig im Kalender steht. Entscheidend ist, ob er auch dann weitergeführt wird, wenn eine Führungskraft wechselt, andere Themen dringlicher werden oder der Produktionsalltag unter Druck gerät.
Dafür hilft es, wenn der gemba.walk Teil der gemeinsamen Arbeitsweise wird. MitarbeiterInnen wissen, wozu er dient, Beobachtungen werden aufgegriffen und Führungskräfte erwarten voneinander, regelmäßig an den Ort der Wertschöpfung zu gehen und sich ein eigenes Bild zu machen.
Besonders sichtbar wird die Verankerung daran, was zwischen den Rundgängen passiert: Werden offene Fragen wieder aufgegriffen? Interessiert sich die nächsthöhere Führungsebene dafür, was vor Ort sichtbar geworden ist? Werden Erfahrungen aus einem Bereich auch für andere Bereiche zugänglich gemacht?
Auch der Top-Führungskreis kann dazu beitragen. Wenn Werks- oder Geschäftsleitung selbst immer wieder am Gemba präsent ist und nach Beobachtungen, gelungenen Verbesserungen und offenen Hindernissen fragt, bekommt der gemba.walk eine andere Bedeutung als ein Instrument, das ausschließlich auf Ebene einzelner Führungskräfte eingesetzt wird.
Nachhaltig verankert ist der gemba.walk dann, wenn Hinschauen, Nachfragen und Lernen zur normalen Art werden, wie Führung sich ein Bild von der Arbeit macht.
Häufige Fragen zum gemba.walk
Was ist der Unterschied zwischen einem gemba.walk und einem Audit oder einer klassischen Shopfloor-Begehung?
Bei einem Audit steht meist die Frage im Vordergrund, ob definierte Anforderungen, Standards oder Vorgaben eingehalten werden. Auch eine Shopfloor-Begehung kann einen klaren Prüf- oder Kontrollauftrag haben.
Der gemba.walk setzt anders an: Führungskräfte beobachten die tatsächliche Arbeit und versuchen zu verstehen, warum Abläufe so stattfinden, wie sie stattfinden. Dabei sind Abweichungen genauso interessant wie funktionierende Lösungen, hilfreiche Routinen oder Erfahrungswissen der MitarbeiterInnen. Der gemba.walk ist deshalb kein Ersatz für ein Audit. Er liefert eine andere Art von Erkenntnis: ein genaueres Verständnis der Arbeit vor Ort.
Was kann ich tun, wenn MitarbeiterInnen beim gemba.walk kaum etwas ansprechen?
Wenig Rückmeldung bedeutet nicht automatisch, dass es wenig zu besprechen gibt. Manchmal ist noch unklar, welche Beobachtungen überhaupt gefragt sind oder wie später mit Hinweisen umgegangen wird.
Hilfreicher als die direkte Frage nach „Problemen“ ist dann häufig eine konkrete Beobachtung: „Mir ist aufgefallen, dass ihr hier unterschiedlich vorgeht. Was steckt dahinter?“ Auch Fragen danach, was die Arbeit erleichtert, welche Lösung sich bewährt hat oder wo unnötiger Aufwand entsteht, können das Gespräch öffnen.
Offenheit lässt sich zudem nicht in einem einzelnen Rundgang herstellen. Wenn MitarbeiterInnen wiederholt erleben, dass ihre Hinweise ernst genommen werden und sie erfahren, was daraus geworden ist, verändert sich häufig auch die Qualität der Gespräche.
Was passiert, wenn beim gemba.walk ein akutes Sicherheits- oder Qualitätsrisiko sichtbar wird?
Bei einem unmittelbaren Risiko steht zunächst die notwendige Absicherung im Vordergrund. Das widerspricht dem Grundsatz „erst verstehen, dann bewerten“ nicht.
Denn sofort absichern und vorschnell Ursache oder Schuld festlegen sind zwei unterschiedliche Dinge. Nachdem die akute Situation geklärt ist, kann gemeinsam betrachtet werden, wie sie entstanden ist: Haben sich Bedingungen verändert? War ein Standard unklar oder schwer umsetzbar? Gab es ein Hindernis, das bisher nicht sichtbar war?
So verbindet der gemba.walk notwendiges Eingreifen mit anschließendem Lernen aus der Situation.
Wie gehe ich mit Beobachtungen um, die außerhalb meines eigenen Verantwortungsbereichs liegen?
Gerade an Schnittstellen werden Themen sichtbar, die eine einzelne Führungskraft nicht allein entscheiden oder verändern kann. Dann ist weniger entscheidend, die Lösung sofort zu kennen, als den nächsten sinnvollen Schritt zu klären.
Wer sollte einbezogen werden? Welche Entscheidung wird gebraucht? Welche Informationen fehlen? Und wer hält den Kontakt zu den MitarbeiterInnen, die das Thema eingebracht haben?
Wiederholen sich ähnliche Hürden bei mehreren Verbesserungen, lohnt sich zusätzlich ein Blick auf das Muster dahinter. Dann kann beispielsweise nicht mehr die einzelne Maßnahme das eigentliche Problem sein, sondern ein unklarer Entscheidungsweg oder eine Schnittstelle, an der Themen regelmäßig hängen bleiben.
Wann ist ein gemba.walk nicht die passende Methode?
Ein gemba.walk ist besonders hilfreich, wenn Arbeit direkt beobachtet und gemeinsam mit den beteiligten MitarbeiterInnen besser verstanden werden kann.
Andere Fragestellungen brauchen andere Zugänge. Liegt die Ursache beispielsweise in komplexen technischen Zusammenhängen, umfangreichen Daten oder einem Thema, das ein vertrauliches Gespräch erfordert, reicht die Beobachtung am Gemba allein oft nicht aus. Für die formale Überprüfung verbindlicher Anforderungen ist wiederum ein Audit geeigneter.
Der gemba.walk kann solche Methoden sinnvoll ergänzen. Seine Stärke liegt dort, wo tatsächliche Arbeit, Erfahrungen und Zusammenhänge vor Ort sichtbar und besprechbar werden.
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„Expertise trifft Effizienz – erstellt von gemba.austria, unterstützt durch KI.“
