Zum Inhalt springen 
- Kennen Sie schon unser Audio-Learning "gemba.im Ohr"?
Spannende Beiträge zu „Positive Business“, „Changemanagement am Shopfloor“ und „FührungsKRAFT“ können Sie sich jetzt auch bequem auf Spotify, Apple Podcasts, Amazon Music und Deezer anhören.
Perfekt um Wissen kompakt aufzunehmen und gezielt anzuwenden!
5S Methode in der Produktion: Mehr als nur aufräumen
Was ist die 5S Methode? 5S stammt aus dem Japanischen und steht für fünf Begriffe: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu und Shitsuke. In Handlungen übersetzt bedeutet das:
1. Sortiere aus, was du gerade nicht brauchst.
2. Ordne an, wie du es gut verwenden kannst.
3. Reinige deinen Arbeitsplatz so, dass du Defekte frühzeitig erkennst
4. Schaffe Standards, damit Abweichungen frühzeitig erkannt und geregelt werden können
5. Verbessere regelmäßig den vorhandenen Standard.
Das Ziel der 5S Methode in der Produktion ist nicht Sauberkeit, sondern Klarheit
Dienstagmorgen, 5:58 Uhr. Markus steht an der Linie, die Schicht beginnt in zwei Minuten. Er braucht das Drehmomentschlüssel-Set – Größe 3, das mit dem roten Griff. Er greift in die Ablage links. Leer. Er schaut unter den Tisch. Nichts. Er geht zum Werkzeugwagen, öffnet die obere Schublade. Auch nicht da.
„Hat jemand das Schlüsselset gesehen?“
Sein Kollege dreht sich um. „Müsste hinten im Schrank sein. Zweites Fach, glaube ich.“
Markus geht. Findet es. Kommt zurück. Sieben Minuten sind vergangen.
Er legt das Set auf den Tisch, startet die Maschine, macht weiter. Kein Kommentar, kein Protokoll, kein Gespräch. Warum auch: die Arbeit läuft ja.
Was Markus nicht weiß: Thomas aus der Frühschicht hatte das Set vor drei Tagen benutzt und kurz in den Schrank gelegt. Dort war gerade Platz. Er hat nicht darüber nachgedacht. Warum sollte er: er wusste ja, wo es lag.
Das Problem ist nicht Thomas Handlung. Er hat das Set dort abgelegt, wo gerade Platz war. Für ihn war das in diesem Moment eine naheliegende Lösung – schließlich wusste er, wo er es wiederfinden würde. Das eigentliche Problem ist, dass nie gemeinsam festgelegt wurde, wo das Schlüsselset hingehört und warum.
Genau hier setzt die 5S Methode an: Der Arbeitsplatz wird so gestaltet, dass für unterschiedliche MitarbeiterInnen klar erkennbar ist, was wo hingehört und wie gearbeitet werden soll. Ein gut gestalteter Arbeitsplatz gibt Orientierung, ohne dass jede Situation neu erklärt oder entschieden werden muss.
Im Laufe unseres Wirkens haben wir mit rund 8.000 TeilnehmerInnen in Trainings die 5S Methode besprochen. Begeisterung für das Thema war jedes Mal da – sobald die umfassende Wirkung, der Sinn und der damit verbundene Nutzen klar geworden sind. Genau darum geht es in diesem Artikel.
Ordnung, die hält: Wie Sie verhindern, dass 5S nach drei Wochen wieder verpufft
Der Bereich startet mit einer 5S-Aktion. Ein Samstag, alle sind dabei. Ablagen werden geleert, Werkzeuge sortiert, Böden markiert. Thomas organisiert die Werkzeugwagen, Markus kümmert sich um die Ablagen. Am Ende hängen Fotos an der Wand – Vorher und Nachher. Das Team ist zufrieden. Es sieht gut aus.
Montag früh läuft die Schicht an. Nach zwei Stunden liegt das erste Werkzeug an einer anderen Stelle. Jemand hat es gebraucht, kurz abgelegt, weitergemacht. Niemand hat das bewusst entschieden. Es hat sich einfach so ergeben.
Nach drei Wochen scheint es, dass der Bereich wieder in den Vorher-Zustand zurückgefunden hat.
Solche Verläufe kennen viele Bereiche: Nach einer erfolgreichen 5S-Aktion schleichen sich im Arbeitsalltag nach und nach wieder Abweichungen ein. Der Grund dafür liegt nicht automatisch bei den MitarbeiterInnen.
Gerade beim Start liegt viel Aufmerksamkeit auf den ersten beiden S: aussortieren und sinnvoll anordnen. Das Ergebnis ist sofort sichtbar – der Arbeitsplatz wirkt klarer und aufgeräumter. Schwieriger wird es danach: Wie wird aus dieser ersten Ordnung ein Standard, der im Alltag funktioniert und sich mit der Arbeit weiterentwickeln kann?
Die Antwort liegt auf drei Ebenen:
Den Sinn greifbar machen
Was passiert, wenn das Schlüsselset nicht da ist, wo es sein soll? Sieben Minuten Suche. Multipliziert mit 10 Schichten in fünf Tagen. Das sind 70 Minuten wöchentlich, ohne Mehrwert. Wer den Zusammenhang zwischen seiner Handlung und der Wirkung auf Kennzahlen und Zusammenarbeit versteht, trifft andere Entscheidungen.
Individuelle Arbeitsabläufe analysieren und ein gemeinsames Optimum beschließen
Thomas legt das Set links. Markus legt es in den Schrank. Beide haben Gründe. Der entscheidende Schritt ist nicht, eine Variante durchzusetzen, sondern gemeinsam zu klären, welche Lösung für alle funktioniert. Dieses Gespräch braucht Zeit. Aber es ist die Investition, die verhindert, dass dieselbe Diskussion in drei Wochen wieder geführt wird.
Einen eindeutigen und leicht nutzbaren Standard gestalten
Das ist ein wichtiger Unterschied zwischen einer einmaligen 5S-Aktion und 5S, das im Alltag funktioniert. Der Platz wird so markiert, begrenzt und gestaltet, dass sofort erkennbar ist, wo das Schlüsselset hingehört. Genau dieser Platz sollte die Arbeit auch tatsächlich erleichtern. Ein guter Standard macht den vorgesehenen Zustand einfach nutzbar und Abweichungen schnell sichtbar.
Gleichzeitig weiß jede Führungskraft in der Produktion: Die Realität ist nicht ideal. Aufträge ändern sich. Abläufe verschieben sich. Was heute perfekt passt, kann morgen schon nicht mehr ganz stimmen. Der Standard bleibt, aber die Arbeit, für die er gemacht wurde, verändert sich schnell und meist ganz still.
Das ist kein Argument gegen den Standard. Es ist ein Argument dafür, ihn lebendig zu halten.
Mini-Schritt: Bevor Sie die nächste 5S-Aktion starten, fragen Sie Ihr Team: Was kostet euch täglich am meisten Energie? Nicht was unordentlich ist, was wirklich stört. Und dann: Wie müsste der Arbeitsplatz gestaltet sein, damit diese Situation gar nicht entstehen kann?
Wenn die Realität den Standard einholt
Sechs Wochen läuft es gut. Das Schlüsselset liegt dort, wo es hingehört. Die Übergabe klappt. Niemand sucht. Niemand fragt.
Dann, irgendwann, liegt es wieder einen Zentimeter daneben. Markus legt es nach der Benutzung nicht ganz exakt zurück. Er hat es eilig. Die Maschine wartet. Er denkt nichts dabei.
Thomas sieht es. Sagt nichts. Er legt es beim nächsten Mal selbst richtig.
Zwei Wochen später liegt es öfter falsch. Nicht nur das Schlüsselset. Die Ablage links ist wieder uneinheitlich belegt. Der Wagen steht nicht mehr ganz an seiner Stelle. Alles kleine Dinge. Jede einzelne Abweichung zu klein, um sie anzusprechen. Zusammen aber deutlich genug, um sie zu spüren.
Was ist passiert? Kein neuer Mitarbeiter, kein Zwischenfall, keine große Umstellung. Ein neuer Auftrag ist reingekommen. Der Ablauf hat sich minimal verändert. Der Platz, der vor sechs Wochen noch perfekt war, passt jetzt nicht mehr ganz. Die Arbeit, für die er gedacht war, hat sich verändert.
Hier zeigt sich das eigentliche Spannungsfeld von 5S: Im Kopf des Bereichsleiters – und im Kopf des Teams – existiert der Idealzustand weiter. Das Bild vom Samstag, die Fotos an der Wand, der Standard, der mit so viel Aufwand erstellt wurde. Dieser Idealzustand ist der Maßstab. Und die Realität weicht davon ab.
Das ist der normale Lauf der Dinge in der Produktion. Es ist auch der Moment, in dem entschieden wird, wie ein Bereich mit Veränderung umgeht. Genau dafür gibt es das fünfte S.
Shitsuke bedeutet nicht Selbstdisziplin im Sinne von Strenge. Es bedeutet: nicht den Standard verteidigen, sondern ihn hinterfragen. Nicht fragen „Warum hält sich niemand daran?“, sondern „Passt der Standard noch zur Arbeit, die hier gerade gemacht wird?“ Das ist ein anderer Blick. Und er führt zu anderen Gesprächen.
Dieser Blick braucht Zeit. Und Bereitschaft. Beides ist im laufenden Betrieb knapp. Also greift der Bereich zur naheliegendsten Antwort: Wenn die Realität vom Idealzustand abweicht, muss der Idealzustand wieder sichtbar gemacht werden. Ein wöchentlicher Rundgang. Eine Checkliste. Der Fokus auf die ursprüngliche Ordnung soll zurückkehren.
Es ist eine verständliche Reaktion. Und sie wird zeigen, was eine Checkliste kann – und was nicht.
Mini-Schritt: Schauen Sie sich einen Standard in Ihrem Bereich an, der vor drei bis sechs Monaten eingeführt wurde. Fragen Sie sich: Hat sich die Arbeit seitdem verändert und der Standard nicht? Wenn ja, ist das ein Hinweis. Der Standard braucht ein Updategespräch.
Checkliste oder gemba.walk: Was 5S wirklich am Leben hält
Freitagnachmittag, 14:30 Uhr. Der Bereichsleiter geht den Rundgang. Checkliste in der Hand, Stift dahinter. Ablagen frei: Haken. Markierungen sichtbar: Haken. Werkzeugwagen aufgeräumt: Haken. Er legt die Liste weg und ist zufrieden.
Dienstagmorgen, 8:18 Uhr. Das Schlüsselset liegt wieder anders, als im Standard vorgesehen.
Was ist passiert? Der Bereichsleiter hat die Checkliste gewissenhaft ausgefüllt. Der Rundgang hat den Zustand am Freitagnachmittag sichtbar gemacht. Was während der laufenden Arbeit passiert und warum der Standard an manchen Stellen schwer einzuhalten ist, bleibt dabei jedoch leicht verborgen.
Eine Checkliste kann einiges leisten. Sie macht sichtbar, ob ein Standard noch gilt. Sie schafft einen gemeinsamen Rhythmus. Sie gibt dem Thema regelmäßig und verlässlich Aufmerksamkeit. Das ist wertvoll. Besonders in der Anfangsphase, wenn 5S noch nicht zur Gewohnheit geworden ist.
Was sie nicht kann: den Moment der Arbeit vollständig erfassen. Sie misst einen Zustand zu einem bestimmten Zeitpunkt. Wenn 5S vor allem über solche Kontrollzeitpunkte Aufmerksamkeit bekommt, kann der Blick auf die laufende Arbeit in den Hintergrund treten. Verantwortung für den Standard bleibt dann stärker am Rundgang hängen, als im täglichen Arbeiten selbst.
Was stattdessen hilft, ist ein anderer Blick. Kein Blick auf die Checkliste, sondern ein Blick auf die Arbeit. In der Lean-Welt hat das einen Namen: der gemba.walk. Gemba bedeutet im Japanischen „der Ort, an dem die Arbeit wirklich passiert.“ Und ein gemba.walk ist genau das: am Ort des Geschehens zuschauen, wahrnehmen, fragen.
Der Unterschied zur Checkliste ist entscheidend. Die Checkliste fragt: Ist alles an seinem Platz? Der gemba.walk fragt: Hilft dieser Platz den Menschen, die hier täglich arbeiten?
Wenn der Bereichsleiter dienstagmorgens in den Gemba geht und Markus fragt: „Passt das noch so für dich?“, dann entsteht ein Gespräch, das die Checkliste nie auslöst. Kein Protokoll, kein Haken. Aber echte Information darüber, wo der Standard noch hilfreich ist und wo er angepasst werden muss.
Die Checkliste bleibt. Sie ist nützlich. Aber sie ist nicht der Kern der Nachhaltigkeit.
Mini-Schritt: Ersetzen Sie einen Ihrer nächsten Rundgänge durch einen gemba.walk. Gehen Sie zu einem Zeitpunkt, an dem die Arbeit läuft, nicht wenn sie abgeschlossen ist. Beobachten Sie zehn Minuten. Fragen Sie eine Person: "Was hilft dir heute - und was nicht?" Die Antwort sagt mehr als Haken auf einer Liste. Mehr zum gemba.walk
Der Moment, in dem 5S dem Team gehört
Vielleicht denken Sie jetzt: Schön und gut. gemba.walk statt Checkliste. Aber wer macht das in der Praxis wirklich? Und wie kommt ein Team jemals dazu, 5S selbst zu managen, auch wenn niemand schaut, erinnert, nachfragt?
Das ist die richtige Frage. Und die ehrliche Antwort lautet: Es entsteht durch eine Abfolge kleiner Momente, so langsam, dass man es kaum bemerkt, bis es plötzlich da ist.
Der Bereichsleiter hat das erkannt und verändert, wie das Thema im Alltag vorkommt.
Der erste Schritt: Die Schichtübergabe.
Bisher lief die Übergabe so: Die Führungskraft hat kurz zusammengefasst, was für alle MitarbeiterInnen zu wissen ist. Die anderen haben zugehört.
Jetzt wechselt, wer die Übergabe leitet. Jede/r im Team ist dran – abwechselnd, regelmäßig. Und zum festen Bestandteil wird eine einfache Frage: „Gibt es eine Stelle, an der Ordnung heute schwergefallen ist?“ und auch „In welcher Situation waren wir heute froh, dass wir so einen guten 5S-Standard haben?“
Warum das? Wer die Übergabe leitet, schaut vorher hin. Wer vorher hinschaut, bemerkt. Und wer eine Beobachtung selbst einbringt, setzt sich anders mit ihr auseinander, als wenn sie von der Führungskraft vorgegeben wird. So kann Schritt für Schritt mehr Verantwortung für den gemeinsamen Standard entstehen.
Verantwortung bleibt aber nur nachhaltig, wo es sicher ist, sie zu übernehmen. Und das ist alles andere als selbstverständlich.
Markus spricht beim ersten Mal vorsichtig. „Ich war froh, dass ich bei einem kurzen Maschinenstillstand den Schraubenschlüssel für die Öffnung der Zuführung so schnell bei der Hand hatte, das hat uns die Stillstandszeit verkürzt. Dabei ist mir aufgefallen, dass die Markierung an der Werkzeugwand langsam verblasst.“ Er schaut dabei den Bereichsleiter an. Innerlich fragt er sich: Darf ich das ansprechen? Ist das relevant genug?
Der Bereichsleiter nickt: „Was würdest du tun?“
„Ich würde sie heute noch erneuern.“
„Dann mach das.“
Dreißig Sekunden. Aber was in diesen dreißig Sekunden passiert, ist mehr als eine Entscheidung über eine Markierung. Markus hat etwas erlebt, das sich festsetzt: Ich sehe etwas. Ich spreche es aus. Es wird gehört. Ich darf es lösen. Und die Lösung hilft uns bei der Arbeit.
Solche Erfahrungen können psychologische Sicherheit im Team stärken. Markus erlebt ganz konkret, dass seine Beobachtung willkommen ist, er sie ansprechen darf und seinen Handlungsspielraum nutzen kann.
Beim nächsten Schichtgespräch sagt Thomas etwas. Beim übernächsten schlägt jemand anderes eine kleine Anpassung vor. Jede Verbesserung, die das Team selbst anstößt, macht die Arbeit ein bisschen leichter. Diese Erleichterung ist spürbar. Und sie ist der stärkste Grund, weiterzumachen.
Dann passiert etwas, das den entscheidenden Unterschied macht.
Thomas schlägt außerhalb der Regelkommunikation eine Anpassung vor. Markus hört zu und sagt: „Das ist eine gute Idee. Das hilft auch mir.“ Keine Führungskraft, die bestätigt. Das Team bestätigt sich selbst.
Das ist der Kipppunkt. Ab hier hat sich eine Aufwärtsspirale in Gang gesetzt. Das Team sieht, spricht, handelt eigeninitiativ und bestärkt sich gegenseitig dabei. Jede Verbesserung erzeugt die nächste. Jede positive Resonanz macht es leichter, beim nächsten Mal wieder etwas zu sagen.
Mit jedem dieser Momente zieht sich die Führungskraft ein kleines Stück zurück. Das Thema gehört dem Team.
Der nächste Schritt: Der gemba.walk ohne Führungskraft.
Thomas und Markus schlagen vor, den gemba.walk selbst zu machen. Ohne den Bereichsleiter. Sie kennen den Bereich. Sie wissen, worauf sie achten wollen. Und sie haben erlebt, dass es sich lohnt hinzuschauen.
Also gehen sie. Zehn Minuten, einmal pro Woche. Sie schauen, was aufgefallen ist. Sie fragen sich gegenseitig: Passt das noch? Hilft das noch? Was würdest du ändern? Manchmal gibt es nichts zu besprechen. Manchmal gibt es einen konkreten Hinweis, den sie direkt umsetzen.
Genau darin liegt die Reife von 5S: wenn das Hinschauen, das Ansprechen und das Anpassen zur normalen Arbeitsweise werden – ohne Erinnerung, ohne Kontrolle, ohne extra Termin.
Mini-Schritt: Übertragen Sie die Leitung der nächsten Schichtübergabe an ein Teammitglied. Bauen Sie diese zwei Fragen ein:
- "Gibt es eine Stelle, an der Ordnung heute schwergefallen ist?" und auch
- "In welcher Situation waren wir heute froh, dass wir so einen guten 5S-Standard haben?"
Hören Sie zu, ohne zu unterbrechen. Was dabei entsteht, ist der Anfang von Eigenverantwortung.
Fazit: 5S Methode nachhaltig verankern - Was wirklich zählt
Vielleicht erkennen Sie sich in dieser Geschichte wieder. Vielleicht haben Sie eine 5S-Aktion hinter sich, die nach drei Wochen wieder eingeschlafen ist. Vielleicht läuft es gerade gut und Sie fragen sich, wie Sie das halten. Oder Sie stehen ganz am Anfang und suchen einen Weg, der wirklich funktioniert.
Es spielt keine Rolle, wo Sie gerade stehen. Jeder Bereich, der heute gut läuft, hatte einmal einen ersten unbequemen Schritt. Einen Moment, in dem jemand hingeschaut und etwas angesprochen hat. 5S ist kein Projekt, das irgendwann fertig ist. Es ist eine Arbeitsweise, die sich selbst verbessert: mit jedem Gespräch, das geführt wird, mit jeder Anpassung, die bleibt, mit jeder Erfahrung, die zeigt: das hilft uns wirklich.
Der Unterschied zwischen Bereichen, in denen 5S hält, und solchen, in denen es immer wieder neu gestartet wird, liegt in der Bedeutung, die wir der Methode geben und an den Menschen, die Verantwortung dafür übernehmen.
Häufige Fragen zur 5S Methode in der Produktion
Was ist die 5S Methode?
Die 5S Methode ist eine Lean-Methode zur systematischen Gestaltung von Arbeitsplätzen und Arbeitsbereichen. Die fünf Schritte sind:
Seiri – aussortieren was nicht gebraucht wird.
Seiton – das Benötigte sinnvoll anordnen.
Seiso – reinigen und dabei Abweichungen oder Defekte erkennen.
Seiketsu – klare Standards schaffen.
Shitsuke – den bestehenden Standard regelmäßig prüfen und weiterentwickeln.
Das Ziel ist nicht ein möglichst aufgeräumter Arbeitsplatz. 5S soll Arbeit einfacher, klarer und Abweichungen schneller sichtbar machen.
Welche Kennzahlen zeigen, ob 5S im Produktionsalltag tatsächlich wirkt?
Ob 5S wirkt, lässt sich selten an einer einzigen Kennzahl erkennen. Sinnvoll sind Größen, die direkt mit dem veränderten Arbeitsplatz zusammenhängen: beispielsweise Suchzeiten, Wege, Rüstzeiten, kleine Unterbrechungen, Fehlgriffe, Nachfragen oder Zeitverluste durch fehlende Arbeitsmittel.
Entscheidend ist, vor der Veränderung genau die Situation zu messen, die durch 5S besser werden soll. Wird beispielsweise ein Werkzeugplatz neu gestaltet, ist interessant, ob das Werkzeug schneller gefunden wird und der Arbeitsablauf dadurch ruhiger läuft.
Neben Kennzahlen lohnt sich auch der Blick auf Abweichungen: Muss ein Standard häufig korrigiert werden? Entstehen immer wieder Zwischenlösungen? Oder funktioniert der Arbeitsplatz auch bei Schichtwechseln und wechselnden MitarbeiterInnen ohne zusätzliche Erklärung?
So wird aus der Frage „Ist unser Bereich ordentlich?“ eine wesentlich aussagekräftigere Frage: Hilft uns die Gestaltung dabei, zuverlässig und mit weniger unnötigem Aufwand zu arbeiten?
Woran erkennt man, dass ein vermeintliches 5S-Problem eigentlich ein Prozess- oder Layoutproblem ist?
Nicht jedes Suchen, Umräumen oder Zwischenlagern lässt sich durch eine bessere Kennzeichnung lösen. Wenn MitarbeiterInnen einen 5S-Standard immer wieder verlassen müssen, kann die Ursache auch tiefer im Arbeitsablauf liegen.
Ein Hinweis darauf ist, wenn eine Abweichung für die Arbeit praktisch notwendig wird. Material wird beispielsweise regelmäßig neben dem vorgesehenen Platz abgestellt, weil der Behälter dort leichter erreichbar ist. Ein Werkzeug wandert näher zur Maschine, weil es häufiger gebraucht wird als ursprünglich angenommen. Oder Zwischenbestände entstehen immer wieder an derselben Stelle, obwohl sie dort laut Standard gar nicht vorgesehen sind.
Dann lohnt sich die Frage:
Was versucht die Abweichung im Prozess gerade auszugleichen?
Vielleicht sind Wege zu lang, Material kommt in der falschen Reihenfolge, der Arbeitsplatz passt nicht zum tatsächlichen Ablauf oder ein vorgelagerter Prozess erzeugt Schwankungen.
5S kann solche Probleme sehr gut sichtbar machen. Die Lösung muss dann aber nicht wieder 5S sein. Manchmal braucht es eine Veränderung im Layout, Materialfluss, Prozess oder in der Arbeitsorganisation.
Wie geht man mit 5S-Problemen um, die außerhalb des eigenen Arbeitsbereichs entstehen?
Ein Team kann seinen eigenen Arbeitsplatz sehr gut organisieren und trotzdem täglich mit Unordnung oder zusätzlichen Wegen kämpfen, wenn die Ursache an einer Schnittstelle liegt.
Typische Beispiele sind unterschiedlich bereitgestellte Materialien, fehlende Behälter, gemeinsam genutzte Werkzeuge oder Teile, die je nach Schicht oder vorgelagertem Bereich an einem anderen Ort ankommen.
Dann hilft es wenig, den eigenen Standard immer weiter zu verschärfen. Zuerst sollte sichtbar werden, wo die Abweichung tatsächlich entsteht und welche Bereiche daran beteiligt sind.
Eine einfache gemeinsame Beobachtung kann dafür reichen: Wo beginnt der zusätzliche Weg? Wann fehlt etwas erstmals? Wer benötigt dieselbe Information oder dasselbe Arbeitsmittel noch?
Anschließend lässt sich klären, welcher Teil gemeinsam standardisiert werden sollte. So wird aus einem scheinbaren Ordnungsproblem eine Frage der Schnittstellengestaltung. Die sichtbare Abweichung kann dabei der Hinweis sein, an welcher Stelle die Zusammenarbeit zwischen den Bereichen genauer betrachtet werden sollte.
Wann ist ein 5S-Standard zu detailliert?
Ein Standard soll Orientierung geben. Wird jedoch jeder kleine Handgriff vorgeschrieben, kann er mehr Aufwand erzeugen, als er der Arbeit abnimmt.
Ein Warnsignal ist, wenn MitarbeiterInnen zwar ständig gegen den Standard verstoßen, die Abweichungen aber keine erkennbare Auswirkung auf Sicherheit, Qualität, Zeit oder Zusammenarbeit haben. Dann lohnt sich zu prüfen, ob tatsächlich ein gemeinsamer Standard notwendig ist oder ob unterschiedliche Arbeitsweisen problemlos nebeneinander bestehen können.
Hilfreich ist die Frage:
Was muss für alle eindeutig sein und wo darf die Person ihren eigenen Weg wählen?
Ein gemeinsam genutztes Prüfmittel braucht beispielsweise einen klaren Platz. Ob persönliche Arbeitsmittel innerhalb eines abgegrenzten Bereichs exakt gleich angeordnet sind, kann dagegen weniger entscheidend sein.
Ein guter 5S-Standard schafft dort Verbindlichkeit, wo gemeinsame Orientierung notwendig ist, und lässt dort Spielraum, wo unterschiedliche Arbeitsweisen keinen Nachteil erzeugen.
5S Methode in der Praxis erleben
Wenn Sie die 5S Methode in Ihrem Bereich nicht nur einführen, sondern wirklich verankern möchten – mit Ihrem Team, auf Ihrem Shopfloor, mit echten Ergebnissen – dann ist das gemba.basic genau das richtige Format dafür.
Mehr zum Training erfahren: gemba.basic – das Basistraining von gemba.austria
„Expertise trifft Effizienz – erstellt von gemba.austria, unterstützt durch KI.“
